1.如何留住人才

人才招聘是个系统性的工作，招育用留几个环节是环环相扣，贯穿始终的。哪一个环节做不好，都会影响总的结果。

1.1.育

1.1.1.明确的发展通道，且靠谱

每个研发人才都很关心前途：来到你这里，我的发展怎么样？能够学到哪些新东西？后续我有什么用的上升通道？这部分在人才面试的时候和刚进来的时候，最好提前讲清楚。一般来说，研发岗位都是双通道发展，根据个人能力和特点可以选择：技术路线，管理路线，如第一章的图：

这幅图还是比较笼统的，实际管理中，可以考虑设计一个能力雷达图，把每个职位级别对应的各个能力分级，导师帮助员工绘制雷达图，分析差距，指引提升目标和方向。这个图可以每季度更新一次，便于和员工对齐能力要求。

我设计的雷达图是这样的：

首先员工自评，然后导师再评，不同评价考察之间的差距，和员工进行解释和沟通工作，对齐认知。

发展通道是要靠谱的，需要做的很细，可以落地。导师和直接leader至少一个月要面对面回顾一次，部门总领导不论人在多，至少一季度和每一位研发员工面对面review一次，这样能让人感受到重视和这个事情的严肃认真靠谱程度，非常的重要。以前我负责的团队分布在全国4处，每季度不管在忙我都会去当地和每一位员工one by one的review一次。

1.1.2.不急功近利，导师+宽松的前半年

对人才的培养，是需要耐心的。每一位新入职的员工，可能因为转行业、天赋、工作内容难度等原因，都需要一定的时间来适应和融入新团队。所以，每一个新人都应该配置一位导师，前半年对他进行一对一的悉心指导。另外，这个适应期给的过长也不行，如果超过半年一个新人还没有成长起来，那么个人的原因可能就会大一些，可以考虑绩效辅导，并视效果决定去留问题。

1.1.3.正直、简单的工作氛围

人性都是有弱点的，管理者也不例外。总有你不喜欢的人，哪怕你再正直。所以既然做了管理者，就要有一定的包容心和公正心——只要这个人有能力，不管喜不喜欢，都需要给人家以公正的评价。这一点很重要，因为团队只有公平公正，有能力的人才会觉得努力后有希望。只有这样的气氛成为常态且固定不变的，所有人才会为这种公平的价值观而前赴后继，从而团队的风气正清起来。

光有想法还不行，落地的话，我的做法可以参考：

l 月度评价，同组提名

l 以月度为依据，打季度绩效

l 以季度为依据，打年度绩效

这样，绩效评价从平时点滴做起，以身边人的提名+直接leader提名为准，确定每月的绩效标准和红黑事件，有理有据，以理服人，大领导基本不要去干涉和修改上述评价结果。当然，每月的提名在形式上可以轻松一些，准备一些小奖品，注重仪式感这样子。

1.2.用

1.2.1.结合个人特点和兴趣分配工作

兴趣是最好的老师，对研发人才尤其如此。所以，在不影响大团队整体目标的情况下，可以优先根据个人兴趣特点安排对口的工作，这样员工的心情和工作效率都会提升很多。当然，这个要把我一个平衡，并不是所有的兴趣都是工作范围可以覆盖的，只有对团队有利的才在工作中安排，其余的可以建议员工在业余时间进行，也可以报销一些书籍等费用。

1.2.2.明确团队协作红线，但不干涉个人其他价值观

时代不同了，员工和企业的关系也发生了变化，不再是雇佣关系那么简单了，我觉得是一种相互扶持的关系，或者说，叫做开大船的模式。每一个人，可能在每个时间段能力不同，大家一起开一艘大船去彼岸——有的人做船长角色，有的人做大副，有的人做水手，不管角色如何，共同的目标都是一样的；上岸后，可能有的人会有能力做新船的船长，有的人会下船，这些都是正常的。

所以什么是管理红线？我觉得基本原则，不是领导的喜好，而是我们用什么样的“最有效率的协同模式”，以此为红线。凡是对效率有益的规矩，我们都去支持；凡是不利的，我们都要反对（红线）。红线不是一成不变的，这个通过集体讨论和优化得出。除此之外，不要过多干涉员工的其他价值观。

协同原则不宜过于复杂，一旦固化，宜用简单的几句话说清楚，并时刻强化。例如：担得住事，相亲相爱，领域强人，几句话把核心价值观就能说清楚这样。

1.2.3.奖励和惩罚及时，考评公开、透明

有两件事要及时：奖励、惩罚。其中，奖励宜公开，惩罚一般私下谈。考评要公开和透明，一个好的考评体系，我觉得就是有一天，能把全组的工资奖金都公开，这个时候我认为就算做到位了。

对于惩罚，我觉得是个很为难的事情，但是也必须去做，可以有个原则，如事不过三原则：第一次，耐心沟通；再犯，处罚；再犯，辞退，不超过三次处理原则。用这个原则，这么多职业生涯中，其实真的触碰了的员工，也不超过三个。只要你把原则讲清楚了，绝大部分人都是理解的。

1.2.4.缕清业务，管理者以身作则

面试中，有没有发现一个员工离职的常见原因：管理混乱。管理混乱的根本是什么？就是理不清业务，评价体系不清。管理管理，拆开看是两个字，先要理，然后管（帮），理好了帮到位了，管理就好了。

理什么？

理：

•主版本

•市场版本

•技术预研

其他：招聘\专利

可以做一个研发全局图，把不同进度标注不同颜色，实现挂图作战。

其实世间无难事，难事最怕梳理，所以：梳理-->量化-->决策-->改善-->固化-->优化，持续提升团队效率。一旦一个事情梳理清楚了，那就是可以做量化的事情；一旦可以量化了，就可以做投入决策；投入后，在工作中持续反思和改善，并固化优秀流程，并持续优化，周而复始，越来越顺。

帮（管），帮什么？——帮助团队扫清前进障碍，帮助团队持续成长，如下：

l 帮助推进协同

l 忙的时候帮助梳理核心事项，以及主动做减法

l 解决阻碍点，如物料、代码库、仪器仪表

l 工作技能的培训、指导

核心业务理好了，还需要建立一个合理的组织架构来运转，组织架构的设计是个复杂的事情，不是说在纸上画画就完了，一个是需要因地制宜，一个是设计好了以后要把每一个实际主要工作进行一个模拟推演，看看职责是不是清晰，流程是不是合理，效率够不够高，能不能闭环。

1.2.5.松弛有度

脑力劳动，需要松弛有度，不是工作时间越长，输出就越多的。其实加不加班，实际工作中我观察结果是：脑力劳动员工的生产力没什么太大差异。其实以输出的进度和质量为主要指标考核就行了，既不姑息后进者，也不累死快牛这样，担得住事这一条准则就是希望员工能自己合理的安排时间高效完成工作就行了。

当然，遇见突发事件或者需要集中输出版本的时候例外，这个时候担得住事这一条准则指的就是关键时刻能顶上，至于日常，做得快的没必要加班装样子，需要加班的自己安排加班就是，做个成年人就好。

1.3.留

1.3.1.要有远大的团队技术目标

研发人的去留，根本上就是公司快慢和个人快慢的关系。公司快了个人慢了，个人会掉队；个人快了公司慢了，公司会掉队，研发的离职大比例就是这个根本原因。

所以对研发团队而言，一定要有远大的技术目标，能够指引和激励优秀的人才一直向前；同时也要有分解后的合理的年度目标，务实的完成当下的任务，两者相结合并把握一个平衡就好。

1.3.2.精神和物质奖励合理结合

某人说过，人的离开，核心就是两个原因：钱少了或者心伤了，就是说的精神和物质奖励的问题。实操中，我觉得重要程度可以37开这样，并且要注意所有的奖励，都要及时兑现，遵守承诺。对管理者，不管大事如涨薪奖金，或者小事如吃饭，帮忙，都要高度重视承诺，一旦发生信用丢失，是很难补回来的。

另外工作中，管理者要以身作则，你自己定的规矩如果你都做不好，最好不要去宣布。

1.3.3.及时、细致的月度绩效回顾

点醒骄者，鼓励不自信者，此处略。

1.3.4.给人以空间

每一个脑力劳动者，在城市中立足，大部分没有太多的社会资源。因此，在一个研发员工的心里，其实他自己就是最大的资源，对未来最大的期冀就是希望自己能有上升空间，包括技术上的和岗位上的。所以一个员工新入职干满一年，就需要给人家考虑空间的问题，如果有合适的岗位就要及时去调整安排，如果没空间，其实有时候放手也是一种美德。

抛砖引玉，全文完

最后的总结：

世上任何高明的研发管理手段，都抵不上“厚道”二字。唯有真心实意，才能深入人心，从而激发出惊人的研发效率。