有时候接手一个研发团队，往往并不是很强，可能存在这样那样的先天不足，或者是因为预算原因，团队薪资处于中下游水平，招不到优秀的人——这往往是真实的实际情况。就好像打扑克牌，人人都希望开局摸到一手好牌，但实际往往摸到了一副不怎么样的，甚至是差牌。那么怎么办呢？是缴械投降，还是积极经营取得最后的胜利？打扑克牌的过程中，通过适当的计算和节奏配合，还真的很多时候差牌也能赢。我相信打扑克牌的时候大部分人会选择想办法把差牌打赢，至少让自己的伙伴能赢。

那么在管理工作中呢？其实管理工作，最终目的都是在市场的竞争中赢，和打牌是一个道理。有胜负心的管理者，会选择全力以赴，通过聪明才智加努力，获得最后的胜利；也有一开始就怨天尤人，消极带队的管理者，最后的结果自然是一败涂地收场。

不是人人都在BAT，天然有金主加持。拿到一手好牌，打赢了是理所当然，往往平台的作用大于个人；而拿到一手差牌，最后打赢了，才是体现研发管理者水平的闪光之处。

那么，如何把差牌打赢？抛砖引玉，只讲实际经历不纸上谈兵，下面是我的思考和实践体会：

1、小团队要有大志向

做研发工作，是一个脑力劳动，但凡是脑力劳动，人的精神状态对产出的影响就一定很大——这是肯定的。经常有听到说一个高水平的程序员能抵得上100个普通的程序员，在实际管理中可能没这么大的倍数，但是一个人有了目标以后抵得上过去的三个自己是肯定能做到的。

树立志向不是空喊口号打鸡血，过于空洞或者过大的志向只会更糟糕。我认为团队志向是需要远看三年近看半年、跳起来奋力一跃能接近接近够得着的情况是比较合理的，同时也需要把大志向拆解为每个月的小目标，通过月复一月多个连续的小成就不断的树立信心确认成就感，通过日拱一卒的努力积累起来的成就最后往往是惊人的。

最后，志向需要用一些接地气的语言来宣布，比如今年做到xxx，我们去xxx搓一顿，去xx国玩一次，或者销售额的%兄弟们分了，诸如此类。如果做到了，就要真的认真的隆重的去执行你的宣言，不要打折扣，要有仪式感，不要心疼钱。

2、走对方向，慢就是快

方向的重要性不言而喻。错误的方向，走得越快其实错的越多（能及时试错调整的例外）。研发工作属于资金和智力都是密集型的投入，实际经验表明，只要方向对了，哪怕团队弱一点，实际上都会比竞争对手走得快。

从春秋战国以来，国人的战略思维培养其实是有优势的。国人比较擅长指点江山，只是，愿意踏实做事的人不多。实际中看大方向很多公司其实都没问题，这是ok的。问题就出在因地制宜的选择具体目标以及行动计划上——落地上。好的管理者，指点江山式的选择方向不难，难就难在因地制宜、做出具体决策的那一下下，这是体现水平的地方。也就是说，关于方向问题，做决策的每一个瞬间才是最难的地方。而敢不敢做决策、敢不敢承担选择的后果、能不能真的带着团队把路走对，用结果说话，这是体现管理者的核心能力所在，高下立判。

多年前带过一个研发团队，整体能力较弱。起先2年做的很糟糕。后来复盘，其实不是团队能力问题，还是方向选择和市场结合出了问题。当然这些给了后来的选择很多宝贵的经验教训，在第二年末的几乎绝境中的最后一次选择，方向对了，很快市场给了正面的反馈，团队也能在客户的使用中及时打磨产品，越做越好，0-1，1-n复制节奏符合预期，很快打开了市场局面，一把收回了前两年的所有投资，并积累了维持未来三年研发投入的销售收入，团队顺利踏上了快车道。

3、要事第一，专心致志

不管做什么产品，如果把时间按照当年来计算，其实你做的80%的研发工作都对结果起不到核心作用，只有那最核心的20%是产生决定性作用的。所以，既然是烂牌——弱团队，那么化繁为简去伪存真选择那20%最重要的事情，更为重要。

专心致志，我记得稻盛和夫曾经说过，只要你专心致志一心一意工作到极致，感动了上帝，那么最后好运气自然会眷顾你。客观的来讲，一个团队一旦专心起来，脑力劳动那种高度弹性的威力就会发挥出来——也就是一个人能发挥出三倍从前的自己的能量来。另外研发工作本质是一种实践科学，细节见成败，把一件事情做透，会发现很多以前没有发现的发现，以前没有发现的技术方式，以前没有发现的新的客户价值，这些对产品成功都是非常有用的。

4、敢画饼，更能真的做饼

最初我做小兵的时候，也和大部分人一样，对台上画饼的领导嗤之以鼻，认为这个人不踏实、虚华、浮夸。可是随着工作的时间加长，发现往往又有那么一些不多但是又有一些的管理者，能实现之前认为是不可能做到的成绩。于是我开始客观的思考画饼这个问题。

首先是要不要画饼的问题。关于这个问题我觉得要一分为二的看。如果你根本没有这个眼界和能力，我觉得最好不要。如果你有这个能力，也看见市场的机会非常难得，那么我觉得必须要画一个大小合适的饼。纯研发的思维往往是100%才会动手，而抓机会的思维模式往往是有30%的希望就开始动手，通过在实践中把成功概率逐渐做大的方式来达成。做点有挑战的事情，必然需要突破纯研发的保守思维模式，增加一点冒险精神和狠劲的。

其次是画饼后，怎么做。我说过研发思维模式有他的弊端，但是也有他科学理性的一面。大的目标可以通过分解的方式变成可实现的阶段性计划。制定成功道路上每一个路标点，并且在日常全力以赴的去达成，洞悉变化并及时调整，通过渐进式的逐个实现的方式，把30%的成功概率逐渐变成60%、80%，直至100%，这是正道。

总结一下，刚工作的时候我看不起画饼的人。有过一些失败和成功的经历后，现在我认为画饼不可耻，可耻的是真的有一张饼因为你没有魄力最后做飞了，这才可耻。

5、有管理红线，也要兑现承诺

我以前常讲，管理人员最重要的是要讲信用，不论大事小事都要如此。管理者也是人，也有人性的弱点，讲信用，讲原则，势必会要求你会做到公平且公正的把奖励发给和你关系不亲近甚至你不喜欢的人——这是反人性的。

但是既然管理团队，那就不是你的私事了。特别是现在的90后，00后，个性也是很强的。那么管理的红线该如何制定？是不动脑子僵化的按照公司指示执行？或者掺入一部分个人的喜好来？或者是迁就不同员工的个性并妥协原则？这都不对。

管理者要有红线意识，也要认识到人都是和而不同的。研发的差异性，比想象的要大，弱一点的团队自驱力相对也要差一些。所以我的做法是，根据市场情况、产品性质、竞争情况，按照“团队赢”的目标，制定适合现状的最有效率的团队协作方式——以此为红线。红线一旦制定，就要严肃的执行。除此之外，员工的爱好、兴趣、价值观、和领导的亲疏，都不去干涉，也不作为考虑因素。只有这样，才能团结不同性格的人们，用大家都认可的普世的原则往效率优先的方向前进。

最后就是承诺，包括大小承诺如绩效达标涨工资、协作的事情、对差绩效的惩罚、答应采购的设备、答应的技术辅导，管理者一定要重视承诺的兑现。一旦管理者有信用丢失的情况，对团队的心气都是毁灭性的打击。

6、有打法，不笨追

弱团队，前面肯定有厉害团队。弱团队往往有弱者心态，认为前者太强，追赶和复制是当务之急——这个不全错，但肯定不对。

我见过不少弱团队，参考各个强团队的产品指标做一个合集——作为自己的产品路标，这是必死无疑的做法，实际很多也就是这样。思考这个问题，我想起小时候我看过动物世界里面，蛇去捕杀比自己体型大很多的猎物，它会追着追着找准机会咬一口，给猎物放点血、加点毒，然后继续这样追。追到最后，猎物放血多了，也跑不动了，蛇就胜利了。

所以弱团队的打法，是追还是要追，但是要做好差异化（关键时刻给对手放点血）。短期要做出差异甚至在某些指标要有点局部优势，做好长跑的计划，要有一颗执着的胜负心。走到最后，当然高手过招还是要看绝对实力，所谓短期看差异、长期看实力，终期看品牌——此为打法。

笨追都会死的很惨的。这里肯定有人说有些喜欢抄袭的友商最后也赢了啊——你看见抄袭赢的其实人家不笨，抄的过程中人家其实在不断改进的。

7、通过科学的系统设计改善人员的不足

弱团队，人肯定比强团队弱，往往薪资也是没有太大竞争力的。这怎么办呢？管理者的本分，不是万事俱备一切顺境才去战斗啊，是不管何时何地都要想办法打赢战斗。

可是，研发工作人是最大的因素，你说人不如人，靠喊口号也不行啊。以前看过一个例子：苏联在制造能力不如美国的情况下，造出的米格超音速战机性能碾压全球战机。后来飞行员逃到日本后，经过战机拆解，发现制造工艺确实落后但是设计水平一流：通过先进的气动和体系设计，用较低的制造工艺，达到了极高的（局部）系统性能——这对战争是有用的。

针对薪资不具备竞争力的团队情况，我试过的方法里面，一个有效的方式是：采用增强系统设计、细化系统设计的方式，减少编码人员的自由发挥空间、降低普通编码人员的水平要求，来达到同样甚至更强的竞争力。原因1是因为，薪资不足的情况下，系统设计人员因为数量少，还是可以保持高水平的薪资招聘来的。一个研发团队，普通编码人员数量还是占了大多数。原因2是好的系统设计，可以通过诸如日志、控制通道收口、接口固化虚拟继承、化繁为简的设计模式等方法，减少开发难度和BUG排查难度，从而让弱团队造出好产品。

当然，理想的模型应该是既有高水平的设计、也有高质量的编码。上述属于因地制宜短期行为，长期看只要产品成功了，资金问题就能解决好，这样就可以招聘到高水平的编码人员，从而走上精益的正常轨道。

总结一下：

• 人人都想摸一把好牌，但现实往往摸到一把烂牌。
• 管理者的本分，不是万事俱备一切顺境才去战斗，是不管何时何地都要想办法打赢战斗；
• 研发管理工作既有感性因素也有理性因素，所以既不能保守主义也不能空喊口号，要有格局同时也要讲科学；
• 脑力工作，团队的精神面貌很重要；
• 管理者要有信用，兑现承诺

祝愿每一个弱研发团队都能成功！

by  何恐