新IO（Infrastructure and Operations）领导可以通过战略规划、沟通和行动奠定坚实的基础

Brian找到了一份新工作，他是一家大型前沿企业的基础设施运营(I&O)主管，他的任务是管理公司的数字化转型战略。尽管Brian有技术背景，但他被聘用的原因是他丰富的业务经验和对实践成果的关注。从他上任的第一天起，Brian就需要对IO采取一种完全不同的方法来推动战略并获得IT与业务领导的支持。

新上任的IO主管需要在任期内尽快建立一个坚实基础。这需要对利益相关者的期望有十足把握，对如何交付价值有一种理解，同时对目标和目的做了清晰的沟通。

新上任IO主管的第一天，应该是倾听和交流的一天

任何新任领导的前100天都会被视为‘蜜月期’。这段时间是制定行动计划、建立联系、建立和交流个人管理风格的时候。就新任IO主管来说，这些时间对于改善业务涉众对IO的看法、与团队建立信任以及为推动IT组织所需的变革奠定基础都是至关重要的。

IO主管应该在上任的前100天内采用这些方法，为成功奠定基础。

-10到15天：准备阶段

为了让第一周价值最大化，在第一天上任之前要花时间做一套计划。了解更多关于公司在市场上的定位，并回顾职位描述。熟读关键的信息与操作文档，这些资料可以帮助你熟悉IO能力的发展方向，以及IO在数字商业环境中的定位。

这一阶段也是IO新主管建立强有力沟通渠道的关键时期。为同事和团队成员准备关于你自己的介绍PPT。在工作的第一个月，为同利益相关者和员工对话定制讨论指南草稿。例如包括以下问题:

我们的团队要在多大程度上满足您（利益相关者）的需求和期望?

我们的用户对IO有什么看法(正/负面)?

谁是成功的关键贡献者(在IT或业务运营方面)?

新任IO主管的第一天应该是积极倾听和交流的一天。抽出时间与公司内部和非内部员工会面，包括主要的业务相关人员、直接下属和你的直接经理（产品、业务、项目经理）。

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0到30天：评估阶段

评估阶段的目标是确定在当前的IO企业中什么是成功，什么是失败。通过半结构化的会议来收集信息，发掘出IO领域的机会和优势。与你的每个直接下属单独会面，进一步了解他们在IO产品和服务中的角色和职责。

通过演练来实际巡查IT资源和基础设施还可以为组织提供典型文化和实践快照。记录回顾，包括IT战略和策略文档、财务状况、项目状态图、度量标准和报告文档，以此了解过去的运营情况。

15到45天：计划阶段

在计划阶段，将前几周了解到的内容转化为行动的蓝图。利用与利益相关者讨论和其他评估中收集的信息，确定一组IO业务优先级。这些可能会包括解决紧急的生产问题、质量和性能挑战、法规要求或创新能力不足。

选择两个可以在100天内完成的任务来支持你自己

根据业务影响对这些优先级进行排序后，选择五个领域进行规划。从团队中选择负责人来管理这五个领域的短期改进。然后，选择两个可行领域，在100天的时间内完成，通过快速达标的方式来展示，证明自己。

与指定的利益相关者就实施计划进行沟通，并设立一个愿景声明，以支持自己的工作。愿景要清晰的，具有战略性，而不是技术性的。例如，“IO将成为世界级的IT能力，通过支持和改善关键的数字化业务成果，为企业带来竞争优势。”

30到80天：行动阶段

行动阶段是通过实现既定目标来展示个人领导能力的时候。这也是为表达长期愿景而提供平台的机会。首先要传达可行的建议，宣布计划中的所有组织调整，并快速传授必要的技能。

而后，开始致力于新的IO计划交付。可以批准变更、添加资源和排除干扰。干扰可能包括预算限制、技能缺失、人员不足、抗拒改变和缺乏团队领导的承诺支持。从过程中的每一次努力中获取定量和定性结果。

45到100天：度量阶段

度量阶段为企业提供可以信任新IO主管的依据。它与行动阶段重叠，提供根据反馈调整活动和交付的机会。

为行动阶段中概述的每个目标建立清晰的成功指标，并与相关者一起跟踪和审查这些关键指标。行业内的最佳实践框架，如ITIL和COBIT，可以帮助IO主管跟踪适当的指标。强调早期的成功并评估需要改进的地方，相应地调整行动。

在上任的前100天里，按照这一蓝图行事，可以确保IO主管取得成功，有助于向利益相关者、同事和直接下属建立信心。通过有效地规划和交付承诺的结果，新任IO主管可以在其工作的第一周或之后产生影响。

原文：https://www.gartner.com/smarterwithgartner/the-infrastructure-and-operations-leaders-first-100-days/