能力是一个比较抽象的概念，不同的行业、管理者、研发人员对能力的认知都会有差异。另外，作为研发团队的相应的职级定级、绩效考核的基础，一个“大家普遍认可”的能力的模型是非常重要的。这是比职级模型更高层的一个基本模型，所谓“最初的基本共识”。

为什么把这个事情放在最前面？因为这是设计“企业需要的能力”的起点；有了“企业需要的能力”，才会有“企业需要的人才”模型建立；有了“企业需要的人才”模型建立，才会有科学的职级模型的建立——这是设计“适合我这个企业”研发人员能力模型的根本依据，千万不要照葫芦画瓢照搬所谓“大公司”的职级体系。

能力模型很重要！

1、企业需要有自己的能力模型，才能科学找人、育人、用人；
2、员工需要有自己的能力模型，才能科学知道自己职业塑造方向和如何发挥价值；
3、企业和员工只有知道“需要”的能力模型，才能为绩效沟通打下最初的共识。

以网络安全行业为例，比如网关类安全产品，需要了解数通、安全引擎、安全管理等交叉领域的知识。因为大IT技术范围很广，所以要客观评价一个研发人员的能力，就需要按照“细分领域”的范畴，从领域的角度来建立能力模型。

如下图，按照房子模型构建能力模型

如图，
通用基础：这是研发的能力的基础（地基），一般是通用技能如编程能力、数据库知识、网络知识等。俗话说，万丈高楼平地起，没有一个稳固、坚实的基础，是无法承载领域知识的成长；招聘中，应届生和跨行业的候选人，主要看重和考察的就是这部分。

业务领域：这是你从事的细分领域的业务知识（柱子），IT技术分的比较细，比如游戏、互联网、数通、安全、物联网，都有各自不同的业务领域知识。这部分内容，够不够高、扎实，是走向领域专家的重要支撑。对社招员工，这部分是主要考察因素。

业界前沿：这部分主要是指技术前瞻性（屋顶），也是成长为架构师以后，能继续走向资深、首席架构师的核心能力要素。对高端技术人才，这部分是主要考察因素。

上述模型，是以构建知识体系大厦为目标的技术人能力模型，从感性的角度也比较容易理解：基础够不够厚，支柱够不够多，天花板够不够高，这三个方面构成了技术人职业生涯的全面客观的体系支撑，也是企业对工程师职位级别评估的标准。

上述模型，可以指导不同职级员工的前进方向。如：初级员工，应明确告知他，你现在最主要的目标需要打好地基；中级员工，应明确告知他，你现在最主要的目标是需要把业务领域支柱架好；对高级员工，应明确告知他，你现在最主要的目标需要拓展视野，积极创新，成为领域专家。

每一个层级的员工需要考察的重点是不一样的。不同候选人不会因为工作时间长就“打中”的多，而是主要考察其“有效经历”，并判断掌握深度，这样可有效区分“一年经验用十年”的情况。

另外，招聘的时候，面试官根据地基、柱子和屋顶比重以及满足情况，可以很容易的画出人才的核心竞争能力“打中”图，这幅图可以给候选人看，可以给员工讲的明明白白，这也是定职级和薪资的科学依据。

举例来说，
招聘应届生和跨行业社招，应当至少需要满足能力大厦的地基部分；
招聘中级员工，要重点考察业务支柱部分；
招聘高端人才，除了地基和柱子，应该着重考察屋顶的部分。

举个例子，例如要组建 "下一代防火墙” 研发团队，组建前先要勾勒这个产品研发的能力大厦：

基础部分，主要是Linux环境下的编程技能，C/C++，Linux，GO，网络编程，等等，这部分作为基础来考察候选人；

柱子部分，就是业务部分，主要有三大支柱：网络、安全、安全管理，根据这部分内容，在对口人群中寻找合适的候选人；

屋顶，就是前瞻部分，根据产品未来发展走向，设计未来产品需要的技术，寻找既有广度又有深度的高端候选人，作为架构师人选。

对复合型人才，每一部分给出一个合理的比重，便于量化评估人才。

这样，就把能力和职位级别两件事情，给员工和老板讲清楚了！

接下来就是企业设计职位级别序列了

此处不再赘述。每个职位级别，需要制定详细的对应薪资范围、能力标准以及升级要求，可对员工按照每年为单位进行评估。

然后，对每一个职位级别进行画像，必要性如下：
研发是一个实践科学，上述年份仅供参考，核心考察是每个阶段的核心工作经历，如，以开发为例： 开发语言掌握深度、代码行数经验、做过的模块是否核心、设计能力、代码质量和速度、是否有过系统设计经历、所设计系统的规模、专利熟练、创造性运用技术解决产品问题的经历、知识的深度和广度、对交叉领域技术的融合运用、创新的难度和落地，等。画像就是不要用笼统的语言来描述职级，而是用接地气的实实在在的描述来讲清楚每个职级应有的水平。

一句话简单画像：
中级：至少需要掌握n个核心模块
高级：至少需要能主导中小规模的产品
系统级：至少需要主导大型复杂产品
专家级：至少需要主导过n个大型复杂产品且有创新
……

根据上述画像，制定每个职位级别的能力子项，并且设计能力评估雷达图，

到这里，就越来越清晰了。

• 管理者，可以用这幅图作为人才能力评估指导；
• 员工，可以用这幅图作为科学成长的指导；
• 而自评和上级终评的过程，是一个很好的沟通对齐认知的过程，有利于后续绩效和预期管理。

然后可以对应职级，帮助员工做季度或者月度绩效：
1、按照模型图，结合部门路标，勾选年度提升重点领域
2、按照职位级别，设定相应的要求基线和考核要求
3、按照职业规划，制定个人学习提升计划
到这里，基本上就把研发人才的能力（职级）模型 讲清楚了。

总结：

1、根据企业实际情况，制定“我这个企业”的1～5年的“研发人才能力大厦”；
2、根据能力大厦，制定粗的职级序列
3、根据粗的职级序列，设计细分职级画像
4、根据细分职级画像，制定能力雷达图
5、根据细分职级，设计不同职级的绩效目标

实际中，很多安全企业，在对员工的招聘和培养方面很多时候都是以业内“大企业”看齐，因地制宜不够。如果没有想清楚自己企业的自身特点，就没法给员工讲清楚职级。我想，企业招揽人才的根本目的，是为了研发有效率（成本、进度、先进性），在竞争中能赢。只有量化的科学的拆分出合适的能力大厦，才能为职级和职业发展厘清思路。